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王健林:你不知道的万达管理模式



我和沈建忠会长相识差不多整整三十年。可以说,我们俩见证了中国房地产这三十年的起起落落。今天,受沈建忠会长的邀请,为大家做一次演讲。考虑到大家是做物业管理的,针对这一特点,我为大家讲一下万达的商业管理。

从2000年开始,万达全面进军商业地产,到今年年底,开业的万达广场将达到135个,持有物业面积超过2500万平方米。放眼全球,万达的物业以规模而论已是世界最大。而且万达依然保持着极高的发展速度:2014年万达广场开业24个,今年将开业26个,这个速度大家听起来已经是个神话,但我们觉得对万达来说还不够快。因此,从去年开始,万达推出了一种新的商业模式——“轻资产”,万达开始走上“轻重并举”的发展道路。万达走得这么“急”,是源于我们对中国经济发展的判断:万达要抓住中国经济中高速增长的机遇期,进一步加快规模的扩张。所以,从明年开始,每一年开业的万达广场将达到50个,以后还会逐年递增——万达的目标是在5年以后把中国地级以上城市“扫一遍”。

回到今天的演讲主题,大家可能首先会问:万达每年开业这么大的面积,为什么还能保持这么高的发展速度?另外,十年来万达始终保持99%以上的出租率和租金收缴率是怎么做到的?不可能凭“一招鲜,吃遍天”,其中必然包含了企业实力、企业品牌、正确选址、物业管理等多种因素,但是,如果非要从中提炼出一条核心要素的话,那就是良好的商业管理。

在公司里我曾讲过一句话:“良好的商业运行能力,是万达商业地产的核心竞争力。”借此机会,就商业管理话题与大家做一点交流。

准确的定位
商业不动产和住宅完全不同,住宅看性价比,商业中心最重要的是市场定位。
首先,万达广场的战略是规模。前两年,万达的目标就是到2015年做到全球最大。现在,万达给自己的定位是——至2020年,在全世界万达的规模达到其后四家企业的总和,这就需要保持更快的发展速度。万达的战略决定了万达广场的定位是大众消费,不搞奢侈化。如果万达定位的是高端消费,甚至是奢侈品,那万达的快速扩张是不可能的。高端定位可以把某一个单店做得极牛、极好,但企业规模是做不大的。

其次,万达十分注重区域定位的差别。不要以为商业在什么地方招商都一样,这是一个错误的认识。中国民族多,东西南北温差比较大,各地人群的喜好、语言、消费行为习惯完全不同。比如,某些服装在北方卖得很好,在南方完全卖不动。再比方说餐饮,在某个城市极其火爆,放在另外一个城市就没有人去吃。所以,每一个店的区域定位是非常重要的。我记得10年前曾在杭州有过一次演讲,说万达广场为什么那么火?我其中讲了一点,就是万达广场不是卖出来的,是吃出来的。大家觉得很奇怪,餐饮租金很低吗?为什么是吃出来的?我就讲,你看万达广场从来不叫购物中心,我们从一开始就把购物的比例进行压缩,更多地搞吃喝玩乐,所以我们搞了大量的餐饮。于是就有了美食街,或是美食城。以资料来看,每一个万达广场的餐饮基本上都是35家,有的甚至更多。需要指出的是,这些餐饮一定是各式各样的,同类的只开一家,比如说一个广场里不会有两家面馆。在实际工作中,我们明确规定,每一个万达广场开业前要提供当地的餐饮报告,列出当地餐饮的前30名或40名,我们要求至少把其中三分之二招进去。

今年10月份,万达电商的大数据中心将在成都开业,届时,万达的大资料中心将开始运营,再经过至多一年时间,我们就可以对全国至少几百个地市以上城市人群的消费习惯、消费喜好、消费能力、每个年龄层次的共性等有自己准确的把握和定位。

确保开业期
1.为什么要确保开业期
这是很多人问我的一个问题。一是换位思考。有一次,甯高甯先生见到我就问:“你为什么第一年就要规定第二年那么多店的开业时间,而且还要把日期规定下来?你今天给我说实话你是不是真的能够做到?”我说:“这么多年,从来都是如此。”为什么我们要给自己加压力呢?这其实需要换位元思考:一个万达广场定于“五一”开业,商家需要3月份把人招齐,4月份还要培训,需要备齐开业物料。这时,你突然发一个通知:对不起,改成“十一”了! 进来的这些东西即便不是食材,可能到了十月也过季了,就要打折处理。退一步说,就算物料没有损失,他招进来的这些员工多花半年工资,把这个商家半年一年的利润都搭进去了。所以说,一定要替别人着想。二是建立信任度。信任是一点一点建立起来的。你第一次做到,第一年做到,不一定就能建立信任,但是你连续这么多年做到了,就产生信任度。

我不敢说从万达开业开始,至少是10年前,跟随万达的商家就产生一种极度的信任,他们都知道万达广场说哪天开业就一定能开的。有些老外的品牌在刚进万达广场的时候都是牛哄哄的,对万达表示怀疑:说好几月几号开业,但进场看感觉不太像。后来,旁边的内地商人告诉他:“你赶快准备吧,万达广场说哪天开业就一定是哪天开业。”事实上,万达广场定了在哪一天开业,是要满场开业的。一个场子300个、400个商家,不允许有任何一家不开业。如果有某一家没有开业,这家就要上黑名单,下次就没有机会了。就这样,万达与商家慢慢地建立起了信任度,商家有了信任,商业资源才得以聚集,有了商业资源,万达就可以开更多的广场,这实际上是一个商业逻辑。

2.计画模组化管理
大家可能要问了,在实际工作中,开业需面对审批、核准、检查、办证等过程,万达一年这么多专案开业如何管得过来?大约10年万达开始做一个软件——“工作计画模组化管理软件”,这个软件也获得了全国和国际上的专利。

万达广场开工前就通过“工作计画模组化管理软件”把工作计画编出来,万达资讯中心会根据计画做成一个管理软件。从时看,从开工到开业,把时间切成一周一周的区间;横向有几条线,工程、机电、装修、设计等每一周要做哪些工作,都明确标示出来。比如说工程施工第几周必须完成什么工作,装修在哪个时间进场,商家什么时候进去等等都有明确的计画。工作计画模组出来后,每个人的工作就非常清楚了,要做什么样的工作,哪一周要完成什么样的量,清清楚楚,根据计画做就行了。

同时,专案资料会即时到达公司总部,集团计画中心和资讯中心根据工作进度可以进行适时管控:一旦有一周工作量拖延,相关资讯就会发到你的手机端上,并会出现黄灯警示,下一周把上一周欠缺的量补上去才会转为绿灯。拖延严重的会有1、2、3级红灯警示。对应于考评,红灯会扣相应的分,并对应直接的经济处罚。有了以上这些措施,万达广场的店一般不会出现到开业前一个月、两个月才知道这个店开不了了,这种现象是不可能的。万达有句名言,“不会干,看电脑”。正是这种科技资讯化管理,保证了万达的速度。

建立品牌库
为确保万达广场品质,万达建立了品牌库,将广场的商家分成A、B、C、D、E5个级别,招商只能从品牌库里选择商家。同时规定,不同等级的品牌对应不同等级的万达广场,比如A级店只能选择前两个级别的品牌,B级店可以选择前三个级别的品牌,只有C级店可以选择最后两个级别的品牌。对于进入品牌库的商家,万达有严格要求,至少要开到3家店以上,并且有一定的年限,或者品牌是被大家公认的。例如餐饮,进入品牌库的商家开店时间要超过5年,而且在当地进入餐饮品牌调查的前30名。

在品牌库基础上,万达还控制商家开店数量。很多年前万达就有规定,不管什么品牌,每年新开的店不能超过当年新开万达广场的50%。后来,又进一步缩减为三分之一以下。未来,随着万达广场开业数量的增加,不管什么品牌都不能超过五分之一。为什么万达会有这样的规定呢?就是为了防止万达过多地依赖某一个品牌。比如一个超市,将来万达广场开到1000家的时候,如果它自己一家就在万达广场开店900家,这样,万达可能会被它绑定,管理难度将会加大。


让商家赚钱
万达广场非常重要的管理思想就是让商家赚钱。为了让商家赚钱,万达做了以下三方面的工作:

1.改革考核目标
过去,万达广场考核目标中非常重要的一项是经营收入。后来,我们觉得这样的管理已经滞后,商业管理的思路也跑偏了,很多人把精力放在如何赚钱上,因为赚钱有分红、有奖金。之后,我就提出来一个新的考核目标:取消单单针对租金和利润的考核,并提出六个字:“安全、服务、品质”。安全肯定是第一位的,安全不好就会出事故,因此考核时要一票否决。但要指出的是,核心考核的是服务,服务使商家店的品质提升,最终广场也可以获得高额租金。

比如,当时我们的外墙广告是没有控制的,商业管理公司可以随便定多少个,内墙广告、走廊广告也没有控制。但这样把万达广场外部建筑的美和室内的舒服度都破坏了。所以,之后所有内外墙广告均由万达的规划部门严格指定位置,并执行严格的管理规定。为什么要这么做?就是为了提高品质。这样做表面上看减少了收入,但实际上场子更旺,大家的感觉更舒服,来的人密度更大,商家销售更好,我们租金也能相应增加。

2.建立培育制度
现在的万达广场已经做到商家进去后都能挣钱。但早期为培育广场,特别是一些地段较为偏僻的店,我们会给予商家几个月的免租期。对于掏不起装修费的商家,我们甚至借给他装修资金,帮他装修完,再把成本摊到租金里分几年按月还给我们。此外万达统一安排对广场的促销,尽量不让商家出钱做行销,尤其是中小型商家,而是由万达每年从租金中切一部分,我们叫做“旺场费用”,从表面上看,一亿资金中可能切了两千万的费用出来,但广场经营原来一年只增长5%,现在变成了每年增长10%或是15%,这笔费用很快就找回来了。

3.敢于纠正错误
万达不是神话,也不能保证每个店一开出来就火。我们也有个别广场犯错误。比如沈阳太原街万达广场,大家都知道沈阳太原街如同北京的王府井。当时,我们设想在步行街的入口开一家万达广场,这么旺的步行街可以多搞一些服装店铺多收租金,但是,没想这些店开业以后很惨。最不好的时候,广场内三分之一的服装店铺都关店了。从商业运营的角度来看,当关店达到3%—5%的时候,就需要下决心采取相应对策。比如,用促销的方法,用免租的方法,把大家留住;如果你忽略了,3%就会变成30%,如果店关掉50%,那么顾客就进不来了,所有店铺都会关门。对于沈阳太原街万达广场,我们的CEO亲自带队经过12次的研讨会,最后统一思想:彻底关店,对广场定位和招商工作进行调整。结果,广场重开之后,极其火爆,曾经一度排在全国万达广场排名的前十名,现在也排在一百几十家广场里的前几十名。

换句话说,你只有让商家赚钱,才能保证自己赚钱。100个商家100%挣钱的时候,你的租金收缴率就是100%。今天,万达已经没有专门的租金收缴部门,就是一个帐户,一个资产管理部门,发一份通知,所有租金就会由商家每月按时自动打到帐户上。目前,万达也开展了电商业务,用一套新系统更加安全地管理广场租金。

高度资讯化
万达商业管理的资讯化主要体现在两个方面:
1.慧云系统
历经三年时间研发,万达在2013年底研发成功一套智慧化管理系统,这个系统把万达广场的消防、节能、运营、监控等集合在一起,完全实现了自动化、高科技管理。这个系统现已获得国家专利,正在申请全球管理专利。慧云系统集成了16个子系统,把所有商业管理内容集合在一张屏上,使得线下的管理人数大幅降低。更重要的是,这个系统实现了自动运行。例如,交接班时间,电脑会提示当班人应于几点上班。再如,电缆、电线老化是引发火灾的原因之一,为了防止这一问题,慧云系统研究出一套“温控系统”,对电缆运行的温度自动监控,设定安全值,超过就报警,并提示在哪个地方有问题。

2.O2O电商
O2O电商解决了两个问题:一是指明了赚钱方向;二是提升了消费体验。比如,你可以用手机预定万达广场停车、预定万达广场的餐厅等等。同时,O2O将帮助万达建立起完整的消费大数据。这个消费大资料和普通的电商消费资料是截然不同的,普通电商的消费资料是抓取式的,比如今天吃饭消费它知道,但是再去吃饭、洗澡、唱歌它可能就不知道了。但是,万达的电商数据特别是在中小城市,它的消费资料链是完整的,并收集在万达的O2O大资料里面。


坚决惩治腐败
小型企业看技术,中型企业看人才,大型企业看管理、看风险控制能力。特别是企业规模达到千亿级别,风险控制必须成为企业管理的核心。换句话说,企业大了就输不起了,也折腾不起了。

具体到商业管理来说,一开始愁的是不火,火了以后,腐败又是一个头疼的问题。在万达,我们成立了一个审计中心,并直接向我汇报工作。为了进一步加强监管,万达除了严厉查处商业管理公司的腐败行为外,在审计中心里还专门成立了一个审计小组,对所有广场的店铺也进行审查。此外,万达还采取了很多其他措施,比如专门设立的举报电话,每年一次的专业审计,等等。

当然,商业管理的成功非一日之功,绝不是仅凭我谈到的这几点因素就可以完全决定的,还有其他因素,还有很多的节点,需要系统、持之以恒的努力。


文章来源:中国物业管理


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